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这类情况还是比较常见的,一般是由领导带着认识项目中的人,先打个招呼,例如业务方,研发团队等各干系人,然后后面就是自己和和相关重要干系人了解项目进展情况和问题等等。另外,要看下是否前任有留下什么项目文档,需求肯定要先了解清楚,其次看现在的进展和问题,风险是什么。如果前任啥都没有留下的话,就要从与各方的沟通中以及里程碑等数据中评估出风险因素了。
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需要快速了解项目,融入团队,比较好的方法就是问,通过各种方法拉近新同事的关系,放低姿态通过向别人请教掌握一手信息;多看,观察同事是怎么处理问题的;再就是快速通读项目从开始到现阶段的管理和技术方面的文件,重要的会议记要等,掌握项目的大概脉络。真正融入团队,需要从软实力和专业知识两个方面获得大家的认可,不是短时间能达到的。
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先看看项目已有的材料以及了解一下团队成员的各自风格和工作能力,对基本情况有了了解才便于开展下一步工作。
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先了解项目文档,再跟团队人员多搓几顿饭,聊聊天,很快就融入了
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1. 与客户重新确认项目信息对接窗口。通过邮件、电话会议、面对面开会形式与客户项目负责人、相关部门责任人重新确立项目信息的接收人和连接路径,保证对外接收信息及时、准确。
2. 通过邮件、会议的形式与内部项目团队成员通报更新后的项目信息对接人、负责人。
3. 了解项目各阶段的时间节点和各阶段里程碑。
4. 与客户确认短期内的需求。比如:试验计划、订单、现场审核等。
5. 沟通与内部团队,了解最新的项目计划和进度。比如:模具进度、工装夹具进度、样品认证进度等。
6. 了解近期是否有设备、模具等投资计划需要执行。
7. 项目的量产计划。
8. 各工厂现场准备情况。
9. 供应链的现况和供应商的品质交货情况。
10. 当前项目问题点和改善计划。
11. 项目的资金投入、回收状况。1个月以前 回复 -
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首先,把自己姿态摆低,“多求人”帮助,该请吃饭请吃饭,该说好话说好话,感谢挂嘴边,态度有了愿意帮助你的人就多了。
其次,干系人分析并按顺序请教或了解情况。 顺序为:先找你的“宝”——有权力有支持项目的干系人,然后找“苗”,没有权力但是支持项目的干系人,再然后制定好策略(可借力)找“刺”——有权力但是不支持或者反对项目的干系人,争取使其不反对,最后有时间可以了解下“草”——无权又反对或不支持项目的干系人。
最后,自己尽快从某个点切入项目,获取信息、资料,恶补尽快了解项目状况,尤其是风险情况。1个月以前 回复 -
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了解这个公司的工作流,一个项目是怎么运作的,团队构成及分工最重要;然后同时了解下组织文化等。
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首先把自己当一个小白来融入这个环节、集体、氛围;学会和不同性格、风格的同事良好的相处并和领导打好关系,因为一个项目,不管是新启动项目还是接手的半路项目,领导的支持非常重要。比如在项目资料转移、计划调整、人员调配等得到领导的支持。其次是多和原项目干系人都交流,确保哪些是雷区,哪些需要多关注,一定要有项目问题清单,这样才能对项目做好跟踪。
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观察团队内部运作情况,作为空降兵,就应该对部门内部人员、分工、流程进行了解,其中重点记下那些明显存在的问题,排除在你来之前所负责的管理层不作为的原因,在常规工作中突显的问题但是又没有得到解决,有时候往往是很多隐形问题的本质凸显。
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