刚到新公司,老板说让我管理团队但不给头衔,怎办?
公司团队比较混乱,是由来自三家公司的团队组合在一起的,没有形成有效的组织,老板希望我管理三个团队,但不给头衔,应该怎么做?
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在没有头衔的条件下管理刚组合的团队的确很有挑战,但是你有老板的授权,也相当于半个头衔,所以可以大胆的对团队进行管理和组合。要多注意事前汇报,争取老板的支持是压倒一切不和谐因素的强力手段;平时注重多搞搞团队建设,消除来自不同公司同事的界限;可以适当的在三个公司的人之间玩一下平衡,削弱他们对你的抵制力,迫不得已的情况下想办法孤立他们各自的领头羊。需要各种手段并用才能达到理想效果。
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由于你有老板的授权,所以你还是有行使权利的,只是在做一些决策前先向老板进行请示,得到老板的支持。平时和外部团队多沟通交流,吃吃饭,看看在工作中哪里可以帮助到他们的,一般外部合作团队也不会乱来,毕竟是走合同办事。
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虚名头衔不要太在意,找老板要一些实实在在的授权,如:考核权、及时激励、评奖等授权,同时在带团队的初期就把项目团队的规章制度和考核办法拟定好,得到老板的支持后,以项目团队名义发布,严格执行,不偏不倚,在执行过程中定期(按:周或月或季度)与团队成员进行绩效过程审视,肯定成绩,指出不足,指导改进,对一些刺头先给机会引导改正,持续不care 的刺头要树典型;对一些抱团较紧密,不利于开展互助工作的小团体,要适当拆开,工作交叉,避免一些问题在封闭的小团体内部掩盖,得不到暴露;多组织团建工作,团队成员间相互多沟通和多接触,适当注意来自不同团队的平衡。
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以德服人,职位赋予你的不是全部
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以实力证明,我名片上也没有头衔,但同事的称呼已经名符其实。
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个人觉得,能力比头衔更重要
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权力不是给的,而是你自己挣出来的。
好比行军打仗,要么学宋江财散人聚(非技术背景但人格魅力,管理能力强),要么学岳飞(专业知识过硬且不沉浸于技术,有一定管理能力),这是其一。
其二,看团队特色,你不一定非得有头衔和权力去领导,而可以通过一种潜移默化的方式引导他们走向一起,俗称洗脑和带跑偏。
其三,你不一定要领导,比如敏捷类型项目,你完全可以做辅助,帮助他们一起达成目标(当然,看公司,案子和团队特性)1个月以前 回复 -
丁丁 +4圈币47
1.获得授权。把老板的希望转化为正式的授权,比如请他出席到团队会议中,完成口头和形式上的授权。
2.摸底沟通。分别与三个团队每个人,或意见领袖、业务核心、信息掌握者一对一沟通,为之后判断采取联合、支持、放任或其他措施打底。
3.显现实力获得权威。老板选中你,想必你有过人之处,自己想想在技术、管理、资源、信息、决策哪方面能够更快树立权威,就去做。
4.团结一切可以团结的力量。避免站着其他人的对立面,在能够推动工作完成指标的前提下,用绩效来团结同事而尽量避免打压式。
5.摆正心态。老板希望的是什么?想清楚。整合资源?更快赚钱?培养二掌柜?总之,他肯定不是让你做老板。1个月以前 回复 -
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头衔要不要无所谓,是不是给你资源才是主要的
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能力比头衔更重要,在没有头衔的情况下如果能够管理好,头衔自然跑不了
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老板授权也是一种权力。老板算是你的重要干系人。多邀请老板参与,做好与老板的沟通。
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能力比头衔更重要,老板让你管理三个团队,已经给了一定的权利,平时多和三个团队多互动,了解各个团队的状况,有针对性的去管理他们
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运用你的人格魅力,去让一些人服从你。和领导商谈关于团队管理,绩效评价,这样他就把一些权力给您了
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授权是什么形式的?大会、邮件、口头?找好关键点,你就可以拿着鸡毛当令箭了,找出关键相关方,平行沟通其他事情,拜个大牛当师傅,
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锻炼你的soft skill
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团队管理本质上属于人员管理,人员管理重在沟通协调、软技能等方面。新接手团队管理工作,可以先进行团队成员沟通,了解成员基本情况方便后期管理。特别是在弱矩阵项目中,项目经理可以靠自身能力树立权威,充分发挥软技能。
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用实力证明
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能力强慢慢就给了
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不给你头衔就让你管理,一方面说明管理人才紧缺,他很需要有人能站出来管理新组建的团队,另一方面可能是你没有足够的管理经验,还不能让老板放心,或者他想给你头衔也要考虑服众的问题。其实个人建议,乱世出英雄,现在的状况是挑战也是机遇,做好了你就顺利上位,为什么不去挑战一把呢,加油兄弟!
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先干出成绩来,用实力说话!相信老板也是在锻炼你!
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没有头衔的项目经理等同于没有权利,没有权利的项目经理类似于项目经理管理助理,你只需要做好自己的职责,把属于自己的那部分工作做好及时向上级领导汇报项目进度、项目状况、项目中的问题、以及自己看法和建议,这也是对新人的一个考验如果你在期间表现的好,并且得到领导的认可,那么你这个项目经理就是合格的,会得到领导的奖励甚至会提升职位或做真正有权利的项目经理。
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既然是三家公司组成的团队归入新公司来领导 即便老板没给你头衔 让你来管理这个团队 也相当于给予部分权限 至于头衔未明确 可能老板有自己的考虑 对于目前问题先放下心里的负担 按照正常项目管理的思路对团队进行了解和梳理: 1.对于现有项目组织架构了解清楚现有组织成员的角色和状况 2.观察现行项目推进过程中 每名干系人是否各司其职 3.与相关成员进行交流沟通 收集大家的问题 找出团队混乱的因素 4.根据当前状况 制定相应的调整计划或方案
5.如果方案中有涉及资源超出掌控的部分 适时跟老板汇报 看看他是否给予支持 如果能够获得支持最好 6.如果没有得到正面的意见 你要适当的调整计划或方案 先从局部推行你的计划温和的展开 不要激进或激起矛盾 等到有一定的效果 你在与老板沟通你的想法 也许你的头衔就不期而至1个月以前 回复 -
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能管的住才有头衔
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和老板说要列好项目章程,要知道名不正则言不顺
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