弱矩阵项目管理中怎么制约项目成员
公司中以专业部门做为划分,指派专人负责项目,而考核机制仍归属于原部门,项目经理的要求永远赶不上部门领导的指示,何解?
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我之前回答过一个相似的问题,复制过来,会说的比较通俗。你这种情况通常存在于组织架构复杂的大型外企,一点点鸡毛蒜皮的事情都可以搞出一整个部门来的那种。
我先说结论: 主要用你的软技能领导力作为桥梁去沟通,帮助和影响别人,而不是用你所谓项目经理的权力去管理和压制别人(这种组织下的项目经理其实也没有什么权力,所以你绝对不要想着管理,制约别人,你要想着领导,鼓舞和影响别人的行为。)
1. 你项目团队里面的人都不汇报给你,他们有自己的部门和领导,他们的年度工作评分不是由你来打,有很多人职位还比你高,比你资深。所以不要拿鸡毛当令箭发号施令,跟他们接触要虚心,耐心,要表现的友善。
2. 要时刻抱有“帮助他们”的思维,要让他们感觉到你愿意帮助他们,而不是你一直在不停催他们。很多项目经理招人讨厌就是犯了只会发号施令,做不到就找老板投诉的大忌,一点也不体恤民情。即便是弱矩阵下,项目经理可以帮团队做的事情太多,你可以帮他们在很多流程,审批上开路,让他们专心做自己的事情,帮他们扫除障碍。帮他们建立跟跟别的部门或者客户之间沟通渠道。
3. 共情能力。比如有很多人不是不愿意帮你做,也不想延误,但是手头不同的项目太多,并不是只在做你一个项目。又或者人家生活中家里发生些什么不愉快的事情。这个时候你要表现的充分理解,并且主动帮他们想办法,帮他们争取一些资源,一些人手做后备计划,要让他们感觉到你在真心诚意地帮助他们,当他们感觉到了,也会真心诚意的为你服务。
4. 要和他们定时见面。买点饮料咖啡,和他们吃吃饭,建立私下的连接。要知道单单是你和一个工作伙伴见过跟你们没见过对方这两种情况,合作的效果就完全不同。有很多比较资深的人,没见过你之前在电话里邮件里面都会有点摆谱,但是见了面之后呢,你一定会感觉好像之后的沟通好像好了很多,ta说话比起以前温和友善了(不排除有些奇葩见过面之后也好意思继续在电话会议里面让你下不了台之类的)。保持这点,多见面,多建立私下的连接。
4. 接下来比较高级一点的手段因人施教,这个用词对吗?不确定哈哈。反正就是你不能一视同仁,要针对不同的人来沟通。比如一些刚入职场的小朋友一般工作都是一丝不苟,认真负责,你就不用担心他们不干活,或者故意老油条推脱等等。但是他们的问题是没有全局经验,缺乏时间意识,没有风险预测能力,沟通不畅等等。针对这些小朋友,你要多花点时间教他们时间管理,告诉他们遵守项目时间表及时交付的重要性和后果,遇到问题要立即喊出来,不能憋着不说。他们做的所有事情你要现在项目经理和客户要求的角度把控。还有一种就那种比较资深的成员,甚至比你职位高。这种人做出来的东西,产品基本可以放心,但是沟通上项目经理可能会遇到阻力,因为他们呆久了,甚至比你懂得怎么玩转,他们会对工作推三阻四,自我保护,跟你兜圈子,给你挖坑,或者跟你耍流氓,这类人,你最好跑过去直接和他们见面,建立私下连接先,之后会比较好办事。1个月以前 回复 -
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先跟部门经理处好关系吧,还有部门内部你要用到的资源,也要做好工作,不然即使部门经理指派,员工执行力也不一定好,因为在他的观念里,分外之事。另外,获得高级管理者的支持也很重要,公司层面对项目越重视,项目相对出成绩的概率要高很多,更多的人还是趋利,让人觉得跟你干事有收获,而不是把人家当孙子溜可能更好些。
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弱矩阵的项目中,对人员管理的考虑:1、将专业功能部门的领导纳入干系人管理,通过项目启动会,获取专业功能部门领导对项目的支撑;2、与专业功能部门领导沟通,对投入项目工作量超60%的员工,获取项目成员的考核权,底线也要获取考核建议权;3、向公司管理团队申请资源,可以通过及时激励或表彰等手段来激发成员;4、阶段性将成员的工作成果,与成员一起向功能部门领导汇报,做得好的表功,做得差的由功能部门主管来共同想措施改进。
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个人觉得还是要做好计划,建立流程,明确责任人。
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挺积极都
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都挺厉害的
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