为什么有些人技术很强，却做不了大领导？
今天为大家分享一篇文章，讲的是有些技术能力很强的人，却不容易当上项目经理或领导。本文重在分析原因，以帮助我们更好地克服自己可能存在的缺点，更顺利地到达想要从事的岗位。
能力强的人，往往把技术当理想，而当领导的人，只是用技术开路。不想当将军的士兵不是好士兵，都想当将军，谁去前线冲锋陷阵？能力强的人一般都会自告奋勇、乐此不疲、居功自傲。而当领导的人，往往是运筹帷幄、推波助澜、笼络人心。你可能注意到我想表达什么了，是的，差别在于看不见的隐性能力。
有能力不等于能胜任领导。能力只是胜任力评估的其中一个维度，是所表现出来的，能被我们看到的经验、知识和技能。也仅仅是胜任大领导的冰山一角。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山外露的部分，就是HR 筛选简历的基本要求（本科以上学历、3年以上工作经验、PMP证书等），这些显性的信息直接从简历内容可获取。接下来，筛选符合要求的简历，HR 将会发送人才测评链接给应聘者做题。这部分用来评估应聘者与企业的价值观、文化理念，动机等的匹配性。显性的特质很好评估，隐性的特质需要借助一些测评工具。面试的时候，我们要做的是击破冰山，去挖掘应聘者隐藏在水中的潜能，通过提开放性的问题。比如：“从最有成就感的项目中收获了哪些”或“有哪些失败项目的经验教训总结”等进一步了解应聘者的责任心、团队合作精神、自信心等是否与机评一致，是否能符合并满足我们的用人要求。经过这一套流程下来，深入的全面了解应聘者后，确实会出现意外的情况，曾经挺看好的简历，反倒在筛选过程中出局了。这所做的一切，其实就是为了精准选拔人才，入职后更快的融入团队，胜任工作，以降低人员流失率。
以项目经理、项目部门经理和项目总监的胜任力模型为例，从八个维度考核这三个岗位的胜任力。在上图，我们可以看到，三个岗位在“计划/项目管理能力”上都是3分，也就是说项目总监和项目部门经理在这个能力上，不比下属强。
有些项目经理成功带出一个重点项目就飘了，觉得自己能力这么强，公司缺了自己不行，产生了傲慢，认为领导不如自己。其实他并没有认识到，这项属于专业能力，是胜任该岗位所必须的技能。换位思考下，领导心里会想“你没我专业，我招你来干什么？”从胜任力模型，我们可以看出，领导力、决策能力，团队建设能力、系统思考能力、战略管理能力这五项技能，都是作为大领导，必须要掌握的。很多时候，你觉得的某人能力强，是不是关注到的只是他最强一个点？可是，作为领导人或管理者，更关注的是被提拔对象能否在新职位的胜任。
记得2012年，上海最牛丈母娘，以27项标准甄选未来女婿爆红网络。丈母娘的评估会比较客观。比如：透过学历筛选下一代基因，要求985/211；侧面了解男方父母工作，摸清家庭背景和经济情况；言语谈吐看教养与品德，从细节举止看习惯等。而女生呢，更多的是凭主观感觉，要对自己好，长的帅，有稳定的工作，主要是要有feel~丈母娘的要求就相当于是胜任力模型。很明显吧，对于同一个对象，母女两人的挑人标准不一样，这就是角度不同，位置不同，产生了两个不同的结果。评估好自己的胜任力，就能够客观看到自己的优势，发现自己的差距。八个维度的评估中，我想重点介绍一下“沟通协调能力”。作为一名项目经理，这项是必须的。即使不做项目经理，也难免会与部门内部和外部接触。项目经理需要解决的是“动能”，升到管理职后，需要解决的更多是“势能”。可评为1-3分，如下：1分，有沟通与合作的意愿，但有时以自我为中心。行为表现：- 对了解他人的需要和观点缺乏兴趣，喜欢按自己的意思行事，很少征求部署意见；
- 善于倾听他人意见和建议，熟练掌握正式和非正式沟通技巧；
- 兼容不同意见，有效协调各方意见分歧，并最终取得一致，促进工作开展；
- 能获得团队内部和横向部门的有效支持与合作，共同致力于目标完成；
- 能与外部客户进行有效沟通，增强与客户之间的情感互动，提升企业的外部影响力。
3分，营造坦诚沟通的氛围，致力于共同提升业绩。行为表现：- 打破部门及层级界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境；
- 能在不同部门、不同权属企业之间进行卓有成效的沟通，增强情感互动，从而有效提升组织业绩。
现在你还会为能力强，没有获得晋升为大领导的同事打抱不平吗？要当大领导，既要有软实力，也要有硬实力。能力强是硬性指标，是冰山外露的部分，更重要的是隐藏在冰山下面的综合实力，需具备符合该职位的胜任力。好修炼好自身内功，才能提升自己的格局与认知局限，才能以更全面的维度，做决策，定战略，当优秀的大领导。
