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半截项目:我太难了!!!

任性小编 1个月以前

PM工作中,唯一比做项目还难的事情,

就是中途接手半截项目。

半截项目来了,谁也挡不住,

既然不得不接受,那我们就得考虑一个问题:

接手了半截项目之后,

怎样才能把它

做(bu)得(yao)漂(tai)亮(keng)呢?


做好背景调查


半截项目,能不接咱就不接。但如果一定得接,就要做好准备工作。


准备阶段千万别嫌麻烦,初期你偷的懒,以后都会变成陨石坑,切记!


1. 摸清领导的态度


说白了就是一个问题:高层还想不想继续这个项目?


如果高层态度悲观,决心放弃,那么我们也不废话,直接收拾收拾准备收尾,适当安抚团队成员即可。


如果高层不想放弃,愿意给予支持,那就到了项目经理发挥的时刻了。


关于怎么摸清态度,我们可以进行三次沟通:


第一次,聊项目情况和他的个人看法;

第二次,聊项目经理自己对项目的想法,以及领导对此的看法;

第三次,直接确认领导的态度


2. 让以前的坑暴露出来


做项目,最可怕的是盲目。对从前的坑两眼一抹黑,那不用说,我们肯定还得把前任PM的坑妥妥地全踩一遍,所以我们必须得知道这个项目里有哪些坑存在。


主要坑的方向,有下面几点,大家可以一条一条筛查:


  1. 打听清楚前一名PM是因为什么原因离开的

  2. 了解前任PM的项目管理经验和管理风格,避免一头栽进陨石坑

  3. 了解整个公司的文化,组织架构,项目管理流程

  4. 了解项目中涉及的关键事项或关键人物,为以后规划做准备


另外,环环还要友情提示一句:坑的暴露,很多时候都不是在会议室完成的,而是在饭桌上,和茶水间


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对客户:

信任是一切的基础


更换项目经理,对客户的影响是最大的。


不管前任PM离职的原因是什么,客户此时对我们都处在信任值最低的时刻,重获客户的信任是当务之急。我们必须尽可能展现自己的专业:项目管理和业务理解能力,尽可能打消客户的疑虑和不满。


对于已经进度严重滞后的半截项目,我们需要和客户沟通后调整项目的范围和时间,并形成正式的书面文档,尽可能向用户表明项目仍在正轨上。


我们可以执行之前的项目计划,并根据沟通的结果不断优化,但是初期尽量不要对之前的项目管理方式和流程进行大的改动,以免引起团队成员的不满和反弹。


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对成员:

要马跑,也要给马多吃草


即使是空降的项目经理,也一定要记住:团队成员是我们最重要的战友。


无论如何,项目组成员都是帮我们解决问题的关键力量,一定要跟大家站在统一战线,尽早调动起大家的积极性,可以采取这些步骤:


  1. 了解成员:跟每个成员沟通,尽量按照他们的才能,性格,意愿合理他们他们的岗位和工作,让他们发挥他们所长

  2. 和成员统一战线:可以举行团建、主动关心成员、提供帮助等方式,有必要的话还可以跟大家一起吐槽,不顾一切地表明:我是跟大家一伙的。因为只有人心稳了,才好干活

  3. 提供支一方面多认可、鼓励成员,从精神上给予支持;另一方面物质支持也不能落下,点点外卖奶茶、帮大家申请福利和超额完成的奖励

  4. 狠抓质量:有了人心和凝聚力,我们就可以狠抓质量和进度了


另外,我们仍然要在整个过程中多做调研和沟通。这一方面是为了躲坑,另一方面也可以为项目组成员树立专业的管理者形象,有利于重建大家的信心。


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其他建议


1.

接手一个中途项目,要得到尽可能多的资料。

根据该项目所处于的阶段,我们需要但不限于:

项目合同

需求说明书

需求分析说明书

项目计划书(预算计划、沟通计划)

WBS

方案建议书

问题列表

干系人通讯录


2.

尽可能与前任PM取得联系,了解项目的初心是什么?他掉到哪个坑里了?公司游戏的潜规则是什么?


3.

最最关键的:盯住项目过程,切不要再犯之前的错误


4.

向领导争取资源的时候,一定要把可能的不良后果说清楚,一方面为了争取资源,另一方面也可以减少背锅


5.

最好能规定统一的沟通窗口,避免沟通不统一,导致项目需求被无谓更改


6.


关系人管理,要先了解谁才是真正的老大,然后了解这个老大真正的想法,想要什么?目标是什么?战场在哪里?



7.


跟领导多汇报,跟客户多沟通,跟团队多激励!



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其实,不管是半截还是整条项目,做法都是相通的。只是对半截项目来说,会花费更多时间在理清前后关系上面,所以我们很容易就把重点放在了沟通上。


但是我们也不要忘记,不管是多长一截项目,客户爸爸最重视的,永远是质量,还有交付。


那么问题来了,你做过的半截项目,还好吗?


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