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【百人社】项目启动后客户要求压缩工期,该如何处理?

任性小编 1个月以前

百人社第71期话题研讨

精彩内容呈现

 

马东:

 

首先,项目经理应了解这种要求的合理性和必要性,如果甲方确实有充分和充足的需要,再进行如下工作:

1.组织项目团队认真分析赶工的可行性,如果可行,详细列出赶工所需的所有先决条件;

2.列出赶工过程中乙方应提供的必要支持,比如所需资料的提供,进度款,往来文件的批复等;

3.必要的商务谈判是需要的,甲方虽然提出不增加成本,但应该可以从甲方获得额外的倾斜和补偿,比如再有项目,优先考虑等。

 

刘世强:

 

1、客户的任何需求提出都首先要在团队内部讨论评估;2、根据团队评估的结果和影响决定是否执行变更流程,以及什么层次的变更流程;3、变更批准后修改进度基线,修改相关过程文档;4执行;

压缩工期就两种方式,赶工和快速跟进;赶工就是金钱换时间;快速跟进会增加项目的风险,风险会带来成本。所以,不增加成本的工期压缩不存在。

 

客户提出压缩工期无非两种情况,一种是他们收到外界环境的制约,要通过压缩工期来保证市场的成功;另一种是他们对当前的进度不满意(这种情况一般在合同里没有体现);项目经理要及时了解客户的具体情况,提前做好应对

 

Zling:

 

1.和项目组内部沟通,确认,评估压缩工期对项目的影响以及风险。出局方案后,和客户说明,最好将不可预知的风险转移。如果可行,让其走系统变更。

2.另外压缩工期,必须给点补偿,让商务和客户沟通,咋得也得给点赶工费啥的

 

1、加钱或加人

2、缩小范围

3、降低质量

要不你就找别人吧,要不我划不来,咋得都得双赢么,我这边吃点亏,其他项目给我找补点也行,凡是商量商量。要不我就外包,转移风险。 

 

Doom刘政:

 

1、向甲方提出赶工的需求,当然任何项目都希望尽快成功,在原先计划前提下分析为什么要赶工?  2、团队及领导决策,分析列出当前可加速完成的子项。3、针对可加速的子项具体进行实施计划,周期性回顾总结。

 

青葵:

 

1.先别急着答应或者不答应客户提的需求。2.确认压缩工期的原因,出于什么样的想法要做这个事情。3.明确客户的出发点,需求后,项目组内部进行讨论分析,确认可行性,风险,成本,影响。4.告知商务前因后果:客户的出发点,需求,以及项目组的分析结果。5同商务,客户一起召开会议,说明压缩工期的可行性,风险,影响。并给出合理化的建议。涉及资金,人力成本等问题,交由商务谈判。6.根据会议结果,让客户签字盖章。再执行。

 

薇:

 

压缩工期,会带来后续一系列的问题,项目经理是否能及时有效的应对,也是关键所在。首先,还是必须要清楚了解,为什么客户在项目启动会,强烈要求压缩工期,是否存在商量的余地。如果没有,但是否有其它相应的缓解方法,例如减少项目范围,或增加资金投入。

 

南昆先生:

 

客户要求压工期基本上都有,通常我这么应对:

1.报初始计划时就留好buffer

2.压工期就列计划变更的风险和客户谈判

3.上升公司内部协调资源

 

风起云飞:

 

1,了解压缩工期背后的原因,看变更是否必要,有无其他方法;2,必须接受的请走变更流程,双方主要干系人确认;3,重新梳理待办事项,确认需求范围和优先级,并得到客户确认;4,按照实际情况看是否可以申请加人加资源,或者加班来赶进度。

 

惟勤信息-酒小涛:

 

首先关注客户要求压缩工期的真实诉求,是上级要求还是为了匹配其他系统上线;然后根据不同原因,具体分析,评估可行性;第三,或者减需求,或者加资源,赶工期,不管如何都要走变更流程。

 

陆渭:

 

最近就遇到一个这样的,一般先确认项目能否在不增加成本情况下能否压缩,不行的话就得确认压缩可行程度和涉及成本和风险了,确认好后跟他们沟通。当然后续这些真的得看对方性格了。

外部客户还好,内部的一些领导压力真的有点不好受。

 

王宇飞:

 

一般作为产品经理的话都会尽所能去满足客户需求,或者先答应下来,再协调内部资源,如果内部反对声音比较大,需要去和客户谈,PM最大的作用就是将双方粘合在一起,而不是非要针锋相对。

太多的人不理解PM就是因为他们把PM当成商务来使用,这就让PM很难办了。

 

明:

 

先看工期是不是可以谈,压缩也不能太狠,要不可能会影响质量,告知客户风险。

看客户是不是长期合作能共赢的,甲方是很优质的客户,那就申请加资源加班干。一般的客户那就谈需求,把客户关注的核心需求先上线。

 

左:

 

原则是以签订的合同为依据,尽量不动合同的内容和客户谈

如果客户必须要压缩工期,那就调整开发周期,以客户需求为优先以分期方式和客户谈

如果客户不同意调整开发周期,那就砍需求和客户谈,但这样公司利润也就低了

如果真遇到客大欺主的情况,那公司就要考虑做与不做了。

 

LEO:

 

我们是汽车行业,如果压压周期,一般导致阶段性的目标无法完全达成,而只能让步接收,首先顾客要认可让步接收,另外如果涉及到成本增加,会让商务去谈。@陆渭 还有就是您说的顾客直接先公司领导,公司领导评自己的判断就说这周期怎么完不成嘛,这么简单。但是领导往往只考虑单独的项目,每个项目都按照没有任何浮动时间来排,而又不可能每个项目都是专职人员,唉,一言难尽呀

 

青云小轩:

 

项目启动后客户要求压缩工期,先以签订好的技术协议为基础,对客户要求进行书面上的阐述:因果关系。如果缩短工期,我放将增加成本,及提出变更申请,提交项目管理层批准是否可行,一旦签了变更申请那就是商务的事情了,由商务和他们扯皮去吧。

 

徐勤伟:

 

根据客户提出具体要求,内部先评估质量、成本等影响。确认后再与客户沟通,同时借此情况了解客户内部相关干系人及相关项目背景、细节,最终项目让客户满意。

 

火星:

 

如果客户提出压缩工期,先内部评估客户要求的合理性,能达成的程度,了解清楚客户突然要求压缩的原因,因势利导。如果必须要达成客户节点,激进计划的可达成程度及需要满足的条件,比如缩减范围,降低验收标准,心中有数后列出明确的风险再和客户洽谈,洽谈要先能说服自己,毕竟客户也是有专家团队的,谈判总是会妥协的,一般进度总还是会提前一些,蚊子再小也是肉,让客户看到态度很重要,会有助于客户满意度的提升的。

 

Sweet Smile Flower:

 

先与甲方沟通,确定具体压缩交期的时间点,看看能不能要压缩工期的加急费用,再根据这个时间点找内部领导要人,说明项目关键需求,要是有加急费的话人员增加还好些。

 

以梦为马:

 

一般谈工期都留有余地,如果甲方压缩工期太多,先考虑与甲方谈判宽限时间宽限时间或者增加费用,同时两手准备,评估风险跟己方领导汇报情况申请资源支持,加班是最后的选择。

 

董学稳:

 

客户绝对不会平白无故的压缩工期的,PMP中针对压缩工期就两种解决方式,一是赶工,搞得乙方干活的人和拿命换钱一样,二是快速跟进,质量都不好保障,质量不合格,后期运维成本更高,要考虑项目整体成本,把厉害关系说明白,如果仅仅是客户的领导觉得时间太长或者是客户想在领导面前表现,可以针对痛点做出亮点,让客户看到成果,增加客户对项目的信心

 

Ray 张PM:

 

看阶段,还没有具体施工计划,无成本的话,配合就是了。如果有具体施工计划,有难度的话。那就需要走变更流程,明确相关变更发起方,发起原因,评估各部门配合,调整质量,成本,项目范围。

 

Dodo:

 

1.了解需求:了解客户需要压缩周期的原因是什么?

1)真实软需求:例如有重要的会议/展示,可以考虑用DEMO实现。

2)真实硬需求:仅实现主要功能,把其他功能往后推。

3)要求快又好的:堆钱堆人,钱能解决一切。

4)只是随便一句的:那就随便回应他一句!

 

2.确定需求并评估:所有的需求变动、进度变动均需要评估

 

3. 选取最优解决方案:有些东西不一定要自己开发,能否去拼接第三方?

 

晓彤:

 

了解要求压缩工期的原因(出于快速交付占领市场的目的,梳理出最小闭环产品,此时质量可以有所降低;出于对某些重要功能想尽快上线的目的。此时可以压缩范围;等等),想达到的目的。

然后给出几种解决方案,各自的优缺点(可能存在的需求范围减少、质量问题等)

 

何平:

 

客户要求压缩工期无可厚非,建议客观回应客户,并给项目留下一定的风险缓冲或工期储备。

1、解释原计划工期的合理性;

2、分析关键路径、关键资源;

3、解释缩短工期的风险,成本,重点是成本;

4、解释压缩工期所需的准备周期,解释一下边际效应。

5、友好洽商赶工费,撸起袖子干吧。

 

李勇:

 

从客户的问题出发,讨论如何解决客户的问题,如果是配合其他系统上线,可以先提供服务接口,如果是向领导汇报,是不是主要功能体现了就行,搞定客户的问题是主要的,可能客户没那么在意一定要压缩工期。

 

任何合理的要求,都是有客户的痛点,重要的是搞清楚源头,客户压缩工期的意义在哪里?因为临时事件,或者领导压力。分析清楚客户最初的需求,才好对症下药。我一般的套路:即时反馈和追加反馈,即时反馈:1,了解客户压缩工期的原始需求,说明原有计划工期的意义合理性。2,举例说明同类型的项目,成功的案例,工期是多久,质量如何。追加反馈:1,按客户的具体需要,制定几种方案(优先级,应急临时功能)2,说明压缩工期的风险影响(质量,第三方配合)。3,一定要客户正式确认压缩工期的方案和可能造成的影响。4,内部消化加班。

 

暖暖爸:

 

【项目启动后客户要求压缩工期,该如何处理?】

一、背景剖析

1、压缩目的:应对环境变化?满足领导要求?提升个人业绩?其他目的?

2、制约条件:其他部门要求?合规流程制约?关联系统配合?IT架构制约?其他条件?

二、谈判交换

1、范围缩减

2、分批投产

三、关键路径

1、识别关键路径(包含客户方的活动)

2、判断关键路径的活动是否可压缩

3、压缩后重新执行1和2

四、风险提示

1、制约条件的风险,重点是客户方需要搞定的内容

2、质量风险,例如测试不充分

3、投资变更风险

4、进度风险,例如采购设备不到位

五、计划调整

1、调整一版总体计划(含客户方的活动)

2、相关方确认活动安排合理性

六、会议决策

1、开会决定是否压缩

2、会议内容要包括上述五方面内容

3、落地会议纪要

七、计划变更流程

1、执行计划变更流程(如有)

2、通知相关方(含客户方和实施方以及其他参与方的领导)

八、更新项目材料

1、项目范围说明书、需求跟踪矩阵等

2、更新项目计划

3、记录变更活动

4、其他项目材料

 

还有一个方面需要关注,题目上提到了“项目启动后”,并没有提到项目所处阶段。

按瀑布式为例,我认为如果在需求、设计阶段提出要求,可压缩的范围比较大,这时候千万不要把加班计算在内,加班是为了应对未来的进度风险的。

如果在编码阶段,可适当的增加资源,并提前准备测试环境、数据、方案、案例等内容,压缩准备时间

如果在测试阶段,压缩范围比较小,进度风险相对小,这时候调整计划,可适当增加加班时间的排期,来赶工

 

我觉得客户要求压缩工期,未必是坏事:

1、可能减少成本,因为计划本身就是有水分的,少一段时间的资源投入反而节约了成本;

2、计划细化,提高并行范围,活动细分时就可能有可提前的活动了

3、降低资源闲置率,项目上可能有专业性的人员,在工作不相干的时候又怕资源释放后收不回来,这样可以有那些可以提前的任务分配出去

4、减少资源惰性,原本5天的工作压缩到3天,有时候一样可以完成的

5、提高客户粘性,压缩工期可能是客户不得已而为之的要求,这样在允许范围内满足客户,可以提高客户满意度,留下人情债

6、增加新项目机会,如果范围缩减,那么缩减部分可以打包形成新的合同,反而增加收入。

整个过程中,还需要注意几点:

1、拉客户下水

2、相关方知晓

3、方案、决策等留痕

4、满足制度、流程要求

 

我也是来学习的,希望大家多指导和批评。

我再提一个方面,既然客户提出来要求了,就一定要沟通,沟通时还需要注意方式方法:

1、第一个问题要问为什么要这么做,而不是想怎么做,从原因抓痛点

2、让专业的人做专业的事,PM的主要技能是管理,管理之外的事量力而行,否则很容易被客户用专业套路进去

3、困难和风险适度的放大,一定要适度

4、沟通的结果要落地,并发给客户确认

5、提醒客户沟通的结果要给领导汇报,防止客户思维无限发散

6、最后再谈费用的事,客户很忌讳一上来就谈钱的,用方案捆绑客户后,谈钱就容易了

 

Zling:

 

1.和项目组内部沟通,确认,评估压缩工期对项目的影响以及风险。出局方案后,和客户说明,最好将不可预知的风险转移。如果可行,让其走系统变更。

2.另外压缩工期,必须给点补偿,让商务和客户沟通,咋得也得给点赶工费啥的

 

晴天:

 

启动后压缩工期说明很急啊,所以还是问问原因是第一步,然后确认范围和成本是否不变,如果不变的话那就是看关键路径上的任务是否能加急了,如果不能加急并且打不到客户压缩工期的目的。那更改范围或者增加成本是不可避免的。

 

嘴角上扬&笑着说悲伤:

 

项目启动后客户要求压缩工期

1 内部先评估 压缩工期现不现实,可行性高不高,后续影响利弊

2 可行性高,那就看会不会发生额外费用,后续不利影响会不会很大,可不可控

3 不发生额外费用,可执行,后续不利影响不大,可控制,那就制作方案一二三

4 把分析的费用 执行性 后续影响 不利影响控制方法等等整理发送给客户 让他们自己做决定,然后照做,留证据

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