百人社第66期话题研讨

精彩内容呈现

杜艳玲：

1.提前确认交付物清单与验收标准。在合同或项目章程/需求说明书中约定可交付物，过程中对阶段性输出进行编制整理确认，验收前根据可交付物进行再次确认。

2.根据原始需求及变更对可交付物进行审查确认并及时做好调整。

张涛：

项目越临近结束，客户越紧张。一个是担心功能是不是真的符合要求，再一个是担心后面有问题能不能及时的解决。

三个操:一实一虚一承诺。一实指的是实实在在把工作给做好，检查合同，保证合同要求的全部做完；

一虚就是做好一些看不见的工作，比如说文档、培训；

一承诺，就是多给客户拍胸脯，保证以后有问题都能得到及时解决。

举例子说，就像男人找老婆:首先要能挣钱，其次要会浪漫，第三是嘴巴甜。

Joanna:

1、参见合同和产品验收计划与客户签订协议-表明合同规定的所有交付工件已经完成且满足要求。

2、对项目财务进行结算，确保收到所有付款和履行对所有供应商的支付。

3、归档保存所有项目文档和记录。

4、重新分配剩余项目人员，让项目人员平稳顺利的过渡到其它项目。

DK：

在项目初期有签订相关技术协议，根据技术协议和客户确认验收标准，然后验收跟进标准验收。功能先达到，至于使用一定得靠后期维护，然后再公关验收。

她来听我的演唱会：

1、项目资料归档；

2、经验教训积累；

3、风险、问题点清单归档；

4、收尾总结、反思、展望未来。

Jeffrey:

1.预检查可交付成果以及是否满足需求和范围基准；

2.规划验收活动(5W1H思维规划)；

3.重新回顾相关方利息需求。

旅程：

1.收集项目或阶段记录；

2.审计项目成败；

3.管理知识分享和传递；

4.总结经验教训；

5.存档项目信息以供组织未来使用。

6.为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

7.收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

8.评估相关方的满意程度。

just soso:

题目写的收尾验收工作，我的理解是先准备验收资料，纸质版如项目阶段性文档装订成册，软件测试报告以及安全测试报告一并装订，以备评委和甲方等翻阅；准备验收工作报告ppt，验收如需演示系统，提前做好准备。收尾工作：将验收所有文档归档，对项目整体做总结等。

A.王吉彪

前期一定要让项目关键人实时参与项目关键阶段，每个阶段对项目成果做好相应确认，也要控制好变更，最终评审验收就会好很多。

瑞：

我们是公司内部客服部门验收，验收合格后发货，客户端运行对比数据，这段时间一般是客服和研发调试人员一起跟踪，验证ok后，公司内部各部门评审，转产。

左左：

正规的，尤其是政府项目

合同最后都会有验收指标

只要项目符合验收指标，一般都能交活

关键还是在甲方

如果公司公关到位了，那么一切顺利

如果欠妥或者和甲方闹矛盾了，那就有的受了

分包也是一样

每个分包，都会有独立的合同

不管是和甲方还是二甲方...

首先做好自己合同内的工作

其他的那就是商务的事儿

星空下的尘埃：

验收前，将问题清单列好，根据合同约定，一条条跟相关责任人确认清楚签字确认完成。如果还有问题，就列清楚签字确认，确保问题结束后验收。总之认单不认人，一定要催着甲方，让他们没太多时间去给你挑刺，有的项目经理做事比较拖拉，验收提上日程了，不尽快推进，客户用着用着又发现问题了，导致验收又推迟。

验收后发现的问题那也是验收后了，不影响我项目进度，所以验收一定要给客户灌输，验收不代表项目的完结。有的客户就是怕验收后有问题不肯处理，所以拖延。

原则上是售后了，但是你是为甲方服务的，不是说项目结束我就不鸟你了，这样搞的话就甭想二期而且口碑也坏了。验收后真有问题，就看问题是合同内的问题还是合同外的问题了，合同内的最好还是处理下，合同外的就谈二期嘛。我是做软件这块的，不晓得其他行业的是不是这样。

我们这验收后客户是转售后，然后客户有服务范围内的问题能处理就售后处理，不能处理就转项目协助。

有第三方验收，或者专家组验收那种一般都是完全看合同条款来验收的，验收出问题就把问题列清楚让甲方和验收组签字确认，搞定这些问题就好了，一般只要你项目不是做的太烂，不会有多少问题的。

青云小轩：

验收，首先准备好相关资料，验收报告，项目总结汇报，项目各功能实现状况及签字确认！项目截止目前问题处理状况！

最后遗留问题如何处理！

通知项目委员会及项目组和负责人！提出验收会议时间确认！召开验收会议！会上一定要确认签名。

刘文俊：

可能真的是各行各业操作上面还是不一样吧，我们临床项目一般是找第三方稽查公司查一遍，出稽查报告，我们自己监查员也会监查，乙方监查员也会出监查报告，医院机构质控也会出质控报告，然后一条一条问题和乙方外包公司核对。全部落实整改了，就关中心，出总结报告，每一步都有明确SOP。

张林：

验收前，先想好哪些甲方容易挑刺的，可以借鉴以前项目的相关经验；摸清甲方的套路，甲方内部的利害关系，找到甲方想验收的那部分人，验收的前提是产品没有大的毛病，开发过程中也需埋好伏笔，验收不怕甲方不点头，就怕有人直摇头。

Steve:

手机行业的验收--转PVT量产，封样，CHECK LIST对照原报价，各测试项实现达标，合同附加要求，符合既定图纸以及相关测试要求即可。

家有开心宝：

汽车项目收尾，一般都是SOP+3个月，外部移交还好，内部各种各样的问题。外部是合同协议，内部相关方很难合理的量化验收标准。有时候有标准也是过高过严。借助总经理决策会推动收尾。

马秀：

项目启动之初，就有一个甲乙双方的项目保障机制。

另外，项目计划是用来执行的，可以实时调整修改，千万不要只是走走形式，那你说的胡搅蛮缠的人就有机可乘。

我见过有些项目经理制定了个WBS，过了仨月来看，拿出来还是原来的计划。我就让他们自己去对标他们的需求矩阵，这样一来他们就自己发现问题了。

这些都做好了，到了交付，你说局方还刁难什么？

到了交付，不要口头上汇报说这也做了，那也做了，那么多内容没人听你说，把你扎实的回报材料拿出来回报，简单一讲，让局方有时间看有东西看。

Thomas:

我觉得针对大项目，验收最好是阶段性验收，比如需求阶段，要验收什么文档？原型阶段，开发阶段，初步验收阶段，最终验收阶段，最好都明确下来。一步一个脚印，阶段性验收会给项目团队收获感和满足感。