计划不如变化快！

计划为什么不管用？

计划、计划，纸上画画！

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这是郭致星老师在华为讲授的《让计划真正取得实效：不确定条件下的计划管控》的课件，原文分享给大家。

关于不确定条件下的项目计划，看这篇就够了~

关于制定项目计划的书籍汗牛充栋，各类项目管理表格、计划模板充斥坊间，计划制定的步骤也常被讨论。

但实际工作中却往往没有那么美好，项目是独特的，在某种程度上都具有创新性，因而它们都充满不确定因素、都包含风险。

在项目计划时，人们倾向于乐观，而实际过程却是曲折的。

项目管理者们在制定项目计划时基本上都以完备的工作要素为假定。

遗憾的是，实际项目中，尤其是创新性较强的或者涉及相关方较为复杂的项目，这些假设存在明显的问题。

• 如何在需求不甚明了的时候制定项目计划？

• 如何应对不合理的项目要求？

• 如何在不理想（甚至不健康）的公司文化中开展项目？

• 如何在人手不足或者人员能力欠缺的情况下开展项目？

• 如何应对公司其他项目的影响？

• 甲方规定了项目的周期，而实际项目估算远远超过这个周期，如何应对？

基础不成立的方法自然让人感觉不“实用”。

我常听到的两种声音：一是抱怨理论纸上谈兵、不接地气；二是抱怨公司管理不正规，项目管理比较业余。

这种抱怨会让项目管理者有一种无力感，客观上限制了找到可行方案的可能。

• 做好制定计划前的各项准备工作

做好制定计划前的各项准备工作，包括收集必要的数据、进行充分的分析等。

• 依据目标制定项目纲要

依据工作目标（如年度目标、季度目标、月度目标等）编制计划纲要。

• 细化计划的各个主要部分至可行

在计划纲要的基础上，逐渐细化计划的各个部分，确保细化到计划可以被明确执行的程度。

• 全面审核计划文件，确保一致性

全面审阅整个计划，看看计划之间的各部分是否存在矛盾，确保计划中各部分的一致性。

• 将计划提交领导或评审机构

把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。

• 一级计划：项目级

• 二级计划：部门级

• 三级计划：模块级

• 四级计划：个人级

• 什么时候必须完成

• 应该如何做

• 必须做什么

• 花多大成本做

• 谁来做

• 必须做的多好

• 会“要”——如何获得计划管理的成功要素

• 会“算”——如何制定有效的项目管理计划

• 会“审”——如何有效的评审项目管理计划

• 会“定”——如何让项目计划获得各方认同

• 会“推”——如何提高项目计划的执行效果

• 会“变”——如何做好项目计划的变更控制

• 会“合”——如何处理计划制定中的各种冲突

• 会“报”——如何做好项目计划绩效的报告

• 会“结”——如何做好计划管理的总结

• 有效应对：帕金森法则或学生综合症

• 保证方向不丢失、不跑偏

• 计划使难度提前并有效降低难度

• 项目前期计划工作对项目投资的影响程度为70%-95%

• 设计阶段对项目投资的影响程度为60%-70%

• 实施阶段对项目投资的影响程度还不足40%

• 里程碑计划

仅标注出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。向高级管理层或客户汇报使用。

• 甘特图

标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报。

• 详细计划

项目团队使用的计划应包含详细的工作开始时间、结束时间、责任人、前置任务、条件保障等。

• 计划是用来改的，正因为计划没有变化快，才更需要做计划

• 领导不应该直接管人管事，而应该管理计划

• 项目不应该被领导管着，而应被计划管着

• 员工不应该按领导指示做事，而应该按照计划做事

“请你告诉我，我该走哪条路？”

“那要看你想去哪儿？”

“我不知道要去哪儿。”

“那你走哪条路都行。”

“只要能到个地方就行了”

“你一直走，就会肯定到一个地方的”

——爱丽丝梦游仙境记

项目已经开始,公司资源已经配备就绪,就等项目经理如何计划。项目经理经过了一番需求调研,才发现，仍然有很多需求需要进一步核实清楚。

但是公司高层和甲方客户已经失去了耐心,要求必须做出一个以进度计划为主的项目计划。怎么办?

• 实话实说

直接告诉高层或甲方客户，现在需求不清，还需要进一步调研。但甲方会有一种项目经理不专业或找借口的感觉。往往会产生争执。

• “编造”一个计划，以后再改

做一个粗糙计划，大致估算项目周期

• 以书面形式规定职权

高层和甲方客户往往会拒绝接受这样的计划

• 目标可预期

• 资源可调度

• 变化可控制

• 问题可预见和追溯

• 绩效可评价

眼睛盯住细节的，是工程师

眼睛盯住结果的，是老板

眼睛盯住过程的，是项目经理

在计划过程中,要合理规划里程碑节点,使其有可行性,有验收价值。在执行过程中,要围绕每一个里程碑安排工作,找到项目的“节奏“。在沟通过程中,要将里程碑的压力传递给项目中的每一个人。

当其他人不重视里程碑节点的时候,你必须重视。而且要用最高的音量、最大的影响力,要求别人向你一样重视。

里程碑达到率是项目经理绩效考核的一个重要依据。

站会就是项目相关方固定时间、固定地点、每天围在一起，轮流主持、相互通报，每人回答3个问题：

1. 昨天我做了什么？

2. 现在的我遇到了什么困难？

3. 今天的我计划做什么？
   

任务墙以人员为纵轴、以进度为横轴，墙上贴着分解后的人物卡片，每个人每天结合自己的进度，移动任务所在的进度位置。

以上。

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