在去一个新项目之前，我们应该尽可能地预先去了解这个项目的相关事情。但即使我们从侧面已经知道了一些相关内容，这个项目对我们而言还是全新的，所以要靠我们主动地去参与，去沟通。

多参与是指除了必要的会议讨论（比如需求讨论，技术确定等），平时如果组员内部在开一个小会，也可以主动去参与进去；不一定要发言，但务必要仔细去听他们怎么讨论的。

可以试着去记录他们的讨论流程，讨论结果和每个人发言方式等等。

有两个好处，从组员的角度来说，新来的项目经理对他们的讨论是关心的，是想参与的，而不是冷冰冰，高高在上的。这样对后续的工作开展是有帮助的，合作会相对比较自然和容易接受。

对项目经理来说，组员的工作状态也可以通过这种观察有个初步的了解，那么对分配任务方面也可以有的放矢。

说完了参与，再说说沟通。

其实到了一个新环境，和组员沟通是必不可少的一项。看到过太多的项目经理，两眼一抹黑，对组员不熟悉的情况下，只是根据每个人的简历去分配任务，结果不多久就要重新调整。有时候简历并不能体现每个人的真实情况和技术能力。

如果是技术出身的项目经理就最好和组员聊聊技术能力，大致判断一下技术领域和能力水平。

当然更重要的是要问一下组员对哪块业务熟悉，看一下对整体系统的业务熟练度如何，这对以后分配工作至关重要。

还有从沟通的过程也可以对组员的性格有个大致的判断，为以后如何相处做个准备也是有必要的。

2、体现专业性

相信很多人比较反感的一种领导方式就是 -- 瞎指挥。

项目经理不是万宝全书，什么都懂，特别是在一个新的地方，在不了解的情况下不要轻易下结论。盲目作出一个指示，很有可能在组员心中产生不信任感，怀疑专业性。所以有时候藏拙也是必要的，专业的事情给专业的人来做，这本身就是一种专业性的体现。

那么接下来有人会问，我对项目管理很清楚，是不是就可以开始把自己原有的知识加入到新项目中了？

绝对不是。搞清楚这个项目原来的管理方式是什么样子的，是瀑布式的，还是敏捷的？当中几个节点是怎么分布和判定的？一般有几个会议是必要的？等等这些问题先搞清楚，既然存在就有一定的合理性。