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提高项目执行力到底要靠谁?

有一次国际项目管理协会(IPMA)前主席阿德什·吉恩(Adesh Jain)给我发来一封邮件,提醒我不要忘了按时提交参加国际会议的文章,其中有这么一句话:“Project is Strategy,Management is Delivery(项目指向战略,管理重在交付)”。

我想,这应该是对项目管理精义的一种很好诠释了。在如此快速变化的商业环境下,企业任何战略目标的实现都是通过具体的项目来完成的,而管理的核心内容是确保成果的交付。既然要交付,就需要行动。然而,“行动”二字谈何容易!

在我接触过的成百上千的项目经理中,很多人都了解WBS、责任矩阵、项目章程(Project Charter)等现代项目管理的方法。如果与他们聊天,甚至看他们在培训课程中交上来的学习体会,这些方法的价值也会得到充分认可。可是,如果去观察他们的项目管理实践过程,却很难发现这些基础的,也就是最重要的方法被使用的踪迹。为什么这些方法一方面得到认可,另一方面又难以得到使用?为什么提高项目管理的执行力这么困难?

众所周知,很多企业一方面花钱请人去帮助他们通过ISO 9000,一方面又不信任它,很多企业在外审前编造文档、编造证据已成了一个审查者与被审查者之间心照不宣的事实。因为我们不信任它,我们就不会全力以赴去做;不全力以赴去做,就不会取得良好的结果;没有取得良好的结果,又进一步“证明”了我们不相信它是对的。这是一个恶性循环。

对ISO 9000来说,好歹它在很多情况下是客户要求的,因此人们还不得不敷衍它。而推行现代项目管理方法不是一项必需的工作,所以很多企业可能连敷衍它的兴趣也没有。

要提高项目执行力,提高现代项目管理方法在企业的应用程度,转变人们的观念是基础。但是,仅有观念转变还远远不够,还需要营造执行的环境,还需要做好以下管理工作。

据我观察,很多企业“领导”很愿意听到“执行力”,很愿意听到“没有任何借口”这样的话。这些方面的书也很畅销,它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。老总们忘记了这么一个事实:员工是很聪明的,他们不会轻信上司的话,他们更看重上司是如何做的。

如果上司要求下属认真做好项目计划,而自己则办事随意;如果上司要求大家填报项目日志,而自己则行踪莫测;如果上司要求下属节省项目开支,而自己则大手大脚,那么,就别指望下属能够执行有力。这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策,下有对策”,必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。我们不能否认,企业老总需要高瞻远瞩,但对中国企业来说,很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。

要提高项目执行力,企业老总记住这句话会很有帮助:“你首先必须变成项目管理的疯子,否则项目管理的问题会让你变成疯子。”要提高下属的执行力,老总们自身的执行力首先需要提高,否则就会“人心散了,队伍不好带”。

最典型的一个案例是开会。一年中,企业要召开许许多多的会,但是,这些会很少能按时开始、按时结束。更多情况下,会议只有开始时间,而没有规定结束时间,会议没有预期成果,也没有结论。如果企业老总对开会这样简单的项目都控制不好,怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢?

近年来有个很时髦的词,即“首问负责制”。

试想,如果在一次战争中,哨兵发现大队敌人冲上来,于是去报告指挥官,而指挥官对他的指令是:“告诉我这个干什么?你去把他们消灭掉啊!”那么,哨兵会怎么样?他要么牺牲,要么逃跑,要么叛变,他能够成功消灭敌人的可能性极小。

在企业中,我们也常常碰到这样的情况:谁提出问题,解决这些问题的责任也落在他们头上。久而久之,大家明白了一个道理,既然“首问”要负责,那么我们就尽量不要成为首问者。

首问负责制背后隐含着职责不清的无奈。更有甚者,谁能干就调谁去解决更棘手的问题。这是一种谁能干就让他增加失败的可能性的做法。无论“勇挑重担”“奉献精神”等说法如何好听,员工就是不上当,他们会尽量做一些讨巧的、雷声大雨点小的事情。“猫抓老鼠,老鼠戏猫”是普遍的管理现象,可笑的是,管理者和被管理者都是天生的演员,都觉得自己演技高明。

要提高项目执行力,必须使员工认可,推行现代项目管理是他们的责任因此,必须有人专门研究适合本企业的项目管理办法,在闲时训练员工使其养成习惯,这样在战时(即在项目中)才能派上用场。研究、提炼适合本企业的项目管理办法,以及训练员工等职责主要落在相应的职能部门特别是项目管理机构身上,如果只指望项目组,不仅难以提高执行力,反而会弄得不伦不类,使人们丧失对项目管理的信任。

人善变但不愿意被改变。在竞争激烈的职场中,任何给员工带来职业不安全感的事情都会被他们敏感地察觉到。当他们料想到做此事的负面效果,他们要么会想方设法地让别人去“踏雷”,要么会想方设法使这件事情办不成。

将技术、知识从员工分离以及促使这些技术、知识的共享会提高整个企业的项目执行效率,但是员工会认为这种执行效率的提高将危害他们的职业安全,因此,他们不愿意将自己的技术和知识贡献出来,这样可以使自己成为“不可或缺”的人,即使企业日渐衰落,但他们的安全感却得到保持。

“磨刀不误砍柴工”这句俗语人人皆知,但具体到一个项目,“磨刀”则很可能会暂时误了“砍柴”。如果这种误工可能使自己受到惩罚,人们就不会去“磨刀”,而宁愿将“钝刀”交给别人让他们受罪。

企业老总希望员工采用现代项目管理方法,但是,他们一般不会允许暂时的“误工”。但是,如果谁听从指令反而受到惩罚,执行力一说便成了痴人说梦。

一口吃不成胖子。很多企业恨不能一天就具备高超的管理水平,他们引进了很多管理新概念,结果是消化不良,肥了咨询公司,反而伤了自己。对管理而言,不应用正确与否来判断,而要用是否合适、是否有效来判断。

ISO 9000在中国的经验教训告诉我们,如果生搬硬套,其结果只能适得其反。就好比进补,人参虽是大补,有益于人,但如果人体质太弱或症状不对,人参就成了杀人毒药。同样,因急于引进企业资源规划(ERP)系统而使企业破产的事情已不是新鲜事了。

现代项目管理方法在企业的推行可以先从改良组织方式和流程入手在项目会议中,可以强化项目计划的评审、计划与实际结果的偏差分析、改进措施的制定等,这样既有利于项目绩效的改进,又避免由于与利益挂钩而引起的责任推诿。

尽管大量的统计结果表明,项目失败的原因大多来自组织、管理方面,单纯由于技术原因造成项目失败的比例很低(大约4%),但是在大量的项目实施过程中,技术原因却是人们最经常提出的理由之一。

“外行领导内行”曾经受到人们的广泛批评,对项目来说这种情况却难以避免。无论项目经理是否具有专业背景,项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心目中,在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、从潜意识中不愿意接受的。因此,当项目出现效率低、工期拖延等问题时,“技术原因”就成了技术人员一道最好的挡箭牌。

同时,管理人员由于是外行,在管理上也常常底气不足,当技术人员使出“技术原因”这件法宝时,管理人员即使有所怀疑,也难以分辨,不得不接受这个“事实”。此外,企业的高层经理也很可能是技术外行,负责项目的管理人员也乐得引用“技术原因”来为自己辩解,以求推卸责任,高层经理对此也就无可奈何。久而久之,“技术原因”就成了一道“免死牌”,其效力之大、使用面之广令人惊叹。

项目经理在项目中起着至关重要的作用,他们大多是一些有成功经验的人。不幸的是,这些经验多半来自他们个人的体会、经历、悟性或直觉,更为不幸的是,他们可能只信任自己的经验,而对其他理论、方法等不屑一顾。

娃哈哈的宗庆后曾有个著名论断:“我向来不相信那些市场调查公司,我的办法是自己到市场上转一转就可以拿定主意。”对很多成功(或准确地说到目前为止是成功的)人士来说,很难让他们改变自己的工作方式、工作习惯。尤其当他们大权在握时,更是如此。

看看我们的许多企业,老板的名气往往比企业还要大,这些“神人”很难相信那些不如他们成功的人提出的理论和方法。走在印度的大街上,我们会看到一些牛在逍遥地走来走去,这是印度人的“神牛”。如果我们过于依赖经验,那么,经验也会成了挡在我们推行现代项目管理道路上的“神牛”。

提高项目执行力有些像减肥。人们都知道每天慢跑20分钟不仅有助于减肥,更有益于身体健康。但是,人们很少去这么做,反而会花很多的金钱去买那些减肥药物。人们一次次对减肥药物不满意,一次次受到减肥药物副作用的伤害,一次次花钱去换新的减肥药,而慢跑反而被遗忘了。

同样,我们一次次对现行的项目管理办法失望,一次次承受项目管理失败造成的损失,一次次求助新的管理办法,而忘记了我们早已知道的有效方法。这是不是就是人性?是不是在项目管理中我们不可回避的事实?尽管有效管理项目的答案很明显,实施起来也不困难,但提高执行力就是这么难。

希望本文提出的几种观点能够帮助大家逾越这个障碍。

文章来源:项目管理评论(pmreview)内容有删减

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