毕业以来，我一直从事项目相关工作，测试、开发、实施与项目经理，各个岗位都干过。今天给大家分享一下，在我的印象里，我们的项目一般是怎么做的。

售前（自己部门的售前人员、分公司或者营销中心）得到项目意向以后，直接告知有项目，大致的建设内容简单一说，中标以后合同一签（部分项目可能还没签合同），内部指定好项目经理，交接取得投标文件、客户大致意向、合同等信息后，准备前往调研。调研了几天以后，回来公司提交需求规格说明书举行需求传达会议（不叫评审），技术经理根据需求文件和会上的沟通意见，直接编写开发计划；根据开发计划开完完成系统（一般来说都会延期）交付给实施人员，前往客户单位部署试运行，然后就进入了无穷无尽的BUG修复或者返工（美其名曰需求变更或新增）。可能开发期仅有1个月，而到了试运行修改期可达半年甚至更久。最后在商务人员的促进下，项目验收；验收后继续维护修改系统。

看似这个工作流程也比较正常，但是问题多多。流程不规范，缺少管控，靠的全是项目负责人的经验主义，没有科学的项目管理理念来支撑工作。这里面具体都有哪些问题呢？

一、项目范围管理缺失。一个项目目标是什么，到底要做什么内容，不做什么内容；具体都有哪些细节，WBS分解等等。都没有去做，或者说做了一点皮毛，照猫画虎。按理来说，详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。但是很遗憾，我们没有做或者说的不好。

二、进度管理不合规。在制定好项目计划以后，开始执行都会有偏差。也就是说，从来没有照计划走。可能你会说，计划没有变化快，但是事实不然。我们的项目团队，基本上都在做加法；做好一部分，再做一部分一直累加到完成任务或者接近任务目标为止。并没有去做“减法”，没有事先预定好目标，然后逐步前进，一步步看距离目标还有多少剩余量。总是走一步算一步，目标性不强，导致进步失控。

三、缺少足够的测试和验证，把客户当成小白鼠。无论是开发人员、技术经理还是项目经理（含实施人员），都没有做好测试验证工作。开发人员的自测工作，技术经理的代码走查工作，项目经理（或实施人员）的验证工作可能有做了一部分，但是没有做到位。往往是把新鲜出炉的成果交给客户，由客户来测试验证，把客户当成了测试人员。

四、项目管理能力水平较弱。我们的项目经理大都是从技术转型过来的，他们往往容易只想着把事做好，而忽略了对人（项目干系人）的关注。他们忽略了最重要的一点：在管理学界，是没有绝对的对与错的，很多事务很可能介于0-1之间；并且，对错其实并不重要，关键在于怎么做可以让项目组成员甚至客户配合把事情做好。项目经理应该要调动大家的积极性，而不是自己去把重难点突破或者说强制大家接受自己的想法。

综合起来讲，项目的范围、进度、质量管理以及项目经理的个人管理能力都有欠缺，事情非常严峻。那么要通过什么手段来改进这个现状呢？对应的，拟采用（或已采用）一些措施来调整项目团队，促使项目团队自我提升、自我净化。

一、新项目必须有明确的项目启动会和验收后的项目总结会，有始有终。

二、项目经理要明确项目的范围，明确项目的建设内容和目标，明确哪些内容是不建设的；并且在此基础上进行任务分解，学会创建工作分解结构（WBS）。

三、制定项目计划，并采用减法的管理思维，利用燃尽图的思想，明确项目的剩余工作量。杜绝做一步算一步，走到哪算哪的思想。

四、加强评审把控。尤其是需求和交付物。磨刀不误砍柴工，在需求和设计上，宁可多花一点时间，多与客户以原型的方式沟通确认结果。内部评审沟通机制已建立，严格把控。同时在过程版本或者最终版本交付时，也要组织评审，内部把控，杜绝客户成为小白鼠的现象。

五、引入敏捷开发的思维。由于客户的需求往往是不能马上明确的，需要项目经理或者需求分析师一步步的去引导。敏捷开发，有几个特点：小步快跑，今早交付；有项目计划，但也“拥抱变化；版本周期内尽量不加任务；团队配置也要敏捷；敏捷也需要反思。

六、提高个人项目管理常识以及业务水平。鼓励项目经理参加高项或者PMP的考试，在实践的基础上，冠以理论的学习，提高自己的水平；同时，部门经理带头，也要求项目经理，技术人员多到客户现场去，参与客户的业务工作，学习和掌握更多的业务知识。